经理人广告

扑克牌算21点玩法: 传统企业从四个“在线”做起

2019年07月26日 11:30

21点算牌口诀 www.vfbmr.tw 现在有些方向已经被互联网带“歪”了,其实,相较于互联网企业的优势,传统企业中有更多值得放大的“优势”等待挖掘出价值。

我们有时候被各方面报道的互联网模式搞得有点晕,传统企业甚至可能会陷入焦虑。其实我认为,现在有些方向已经被互联网带“歪”了,有必要正本清源,来谈一谈过去五年到未来五年肯定不会变的商业本质是什么。

商业本质不会变

传统企业要重新活过来,我认为重要的是认清传统企业的优势,挖掘出商业的共同本质,这样才不会被“互联网企业”的所谓新模式带着跑。

● 物流和获客是两个刚性成本。

首先,物流和获客这两个是刚性成本,基本不会改变。其实我们回头看一些很烧钱的互联网公司,他们大部分的资金都烧到这两部分了。

拿获客为例。我们以前做实体营销,一般都把营销费用占比控制在一定比例,其中最不合理的比例出现在女士化妆品这部分,广告可以占到50%的营收,可以说,女士化妆品一半擦的是水一半擦的是广告。

但是这个实体经济里最离谱的比例,比起互联网上的产品营销来说,还不够离谱。因为互联网领域发生过100%,也就是说,卖100块的商品能用100块做营销。在这里,互联网思维是第一单不挣钱,而是用来获客,然后从这个获得的顾客手里后面的交易中赚回来。

其实互联网思维打的是复购这个心思。但是我认为需要分清楚交易频率。如果是低频交易,第一次交易中不挣钱的话,就很难实现回头客中挣钱。

那么相对高频的话,网络获客成本需要衡量时间这个重要因素。我认为,如果六个月内不能回收,那么就不可以去做。复购几次不重要,复购一次或者十次,只要六个月内回收成本就行。

另一方面,物流成本占交易的比例也一定是一个刚性的。15块钱的盒饭,老老实实到我店里吃也是15块,但外卖的话物流占了8块??梢运?,物流成本是互联网资本被烧掉最多的部分。

● 规模并不等同于效益。

很容易被互联网带到沟里去的另一个认知是规模与效益的关系,其实规模并不等同于效益,也就是说不是所有企业规模越大效益越好。这里面有个三级规模效益理论。

其一是三平方公里理论。以点外卖为例,如果我在杨浦想吃一个在浦东饭店的餐饮,可能做到吗?换句话说,超过三公里,你的平台上有多少优秀的店都跟我没关系。在很多互联网软件上,平台上的交易量再多,只要不是我可服务范围内的,其实于我没有多大关系。

所以如果买家卖家都只要关心三平方公里内发生的事就差不多了,这就是三平方公里效益。当然,类似像租房子、找工作、搬家、打扫卫生,是可以打破三平方公里,达到同城规模效益的。但是也没办法在采购或分摊成本时有全国性的效益,因此最多也就是同城规模效益。

而全国/全球规模效益这其实也就是个伪命题,因为并不是所有的企业都需要把红旗插满祖国大地。所以想清楚你的业务模式落在哪个环里面,规模不等于效益。

● 用户体验只能择其一二。

在这个用户体验上,2B、2C一样在乎的是四个字:多、快、好、省。但是这四个字是矛盾的,很少有企业能同时满足。有人问互联网来了,我们能不能多快好省齐头并进,也不见得。就算先发者有一定优势,但是竞争者绝对会从你薄弱的地方下手。我的建议是针对自己的擅长领域和目标消费者,只要做好一个字,那就不会输。做两个字,能赢。做三个字,快死了;想做好四个字,那死定了。

● 品牌是永远不会消失的。

我认为,做2B做2C都要有品牌。什么是品牌?名字就是品牌。品牌是不会消失的,除非计划经济再回来,或者你生活在监狱里,所有名字都用数字序号来代替,否则品牌将会永远存在下去。衡量品牌成功与否的三大支柱指标是不变的商业本质。

一是老客户回头率。一般情况下,老客户回头率高的是好品牌。

二是获客的能力。有品牌的企业,其新产品一般获客能力较强,因为人家对它有印象,愿意尝试。

三是产品溢价服务。为什么好品牌会有溢价?实际上,品牌溢价就是品牌保单。你能收的贵一点,就是因为顾客觉得我买了你的商品相当于买了个保险。品牌要能做到溢价,就是你出了事情你真的负责,你真赔,那么别人才会相信你的品牌,你的品牌才有溢价。

做好“四个起来”

以前我们说BAT是三座大山,其实山不可怕,可怕的是他们其实是中国互联网最大的三大地主。现在你找不到一个不用百度不用淘宝不用微信的互联网用户,而地主的可怕之处就在于要给地主打长工。要获取一个用户,就必须给他们付钱。

那么新零售怎么做?我总结出了“四个起来”,而且顺序不能错。

一,现场用户体验拉起来。我们做过一个调查,女士买衣服平均试四次衣服会买一件,而这个线下实体店的退货率是1%?2%,线上是30%。说明服装的体验很重要。这就必须提到试衣间的设计,试衣间里的镜子怎么摆放,脱下来的衣服怎么挂,光线明暗怎么搭配,试完以后在里面看还是出来给闺蜜看,这个要想清楚,因为试衣间是服装行业重大的体验。

这就是把现场的用户体验拉起来,这是新零售的第一位。

二,电子会员体系建起来。虽然以前都有会员卡,但是一张塑料卡一串电话号码并不叫电子会员体系。界定电子会员的标准很简单:顾客离开你的店是不是还能够跟你互动。能互动的是电子会员,不能互动的是死会员。

其次是会员体验的问题。我们当时给全家做的时候是大胆地建立了一个付费会员体系?;怀筛斗鸦嵩敝?,全家2000多个门店在13个月内卖出去228万张99块的年费卡。这里面我们每卖一张卡给员工20块,给了店员充足的动力去推这张卡,而免费我是没法奖励他的,免费就是公司成本还无法考核,这公司是承受不了的。

消费者为什么愿意付99?这里就要提到会员部的构成,里面有会员开发部、会员经营部、会员权益部?;嵩比ㄒ娌烤褪侨没嵩痹敢飧墩?9块的部门?;嵩比ㄒ娌康谝桓隹悸堑氖强ㄈㄒ?,要让消费者觉得我这99块下去当场就能赚回来。比如咖啡套餐,你开99块的卡,我免费给你十杯价值12块的咖啡,相当于白送你120块。同时规定,一次最多拿走两杯,也就是说你必须回来五次,我复购也做到了,所以这就是一个开卡权益的设计。第二步叫一年内持续经营的权益设计,争取让他的99块钱一年再拿个三四百块钱的好处,他第二年就会续了。

三,虚拟大店搭起来。我们原来的零售受到场地限制,不能卖所有的产品,所以虚拟店就相当于我的全品类。而这个虚拟店不是开给客户的,而是开给你自己员工的,理论上让你的每一个员工有一个微店,他能够在上面卖其他我们公司允许他卖的商品,搭起虚拟大店。

通过电子会员体系,你能统计出月活用户,然后有针对性地找出核心用户并加以经营。这些用户虽然不可能都来线下复购,那他就可以来线上虚拟店购物。

四,供应链电商化通起来。以江南布衣为例,服装行业缺色缺码掉了多少库存你是不知道的,因为这个导致的损失你也不知道。所以我们就采用一个策略,全色全码卖到最后一件衣服就把它锁死了当样品。你要买的话,商场买完单我给你家里寄去,光这件事就让江南布衣恢复了百分之十几的同店同比增长。这是因为现在很少有人当天买完当天穿的,而我又保证隔天给你送到家里去。

那么在这个基础上再迈一步,零库存店怎么样?所有店都放全色全码,提供超大试衣间服务,我能让你试每一件衣服,但你都在我店内向我的总仓订货寄到你家来。那么这就叫供应链电商化通起来,彻底解决你原来不清楚第一线货物的积压情况。

从四个“在线”做起

最后,传统企业拥抱互联网,从四个“在线”做起。这四个在线的核心,顺序不能错,它的顺序是员工在线—产品在线—客户在线—管理在线。大部分企业做不到的原因是员工在线没有做到。而最容易做的就是产品在线,但是光是把产品放到线上没有任何意义。

员工在线。我们以美容院为例,我心目中这样的app该有的样子应该是:随便打开一个店长或者店员的app,就能看到他所有的客户,而且是分类排序排好的。第二个你的产品应该也都在这个app里。除了客户库,产品库,第三还要有知识库,他的客户的知识经验都要扩充进去。这也是管理在线中的第一点,即赋能在线。

同时,店长对店员的基本管理也要在线,不仅是考勤。这些管理的核心是他对待员工,有点类似于美国的未来战士,未来战士他能够看到全局,能够调动飞机导弹,给他真正的赋能。那么有了这三个库还不够,还要动起来,即建立模型。全家能做到工单化,即作为员工每天你打开app,你就会看到公司推给你比如今天你应该对哪个会员推什么服务。

所以新零售也好传统企业也好,我们真的要拥抱互联网,就得从这四个在线做起。

■ 文 / 卫哲 嘉御基金创始合伙人、董事长(本文首发于《经理人》杂志2019年07月刊)

  本文来源: 经理人网 责任编辑:sinomanager-li
原创文章版权归经理人网所有,未经授权禁止转载。本平台对转载、分享的内容、陈述、观点判断保持中立,仅供读者参考,本平台将不承担任何责任。如文章涉及版权问题,请您与我们联系(邮箱:[email protected] ),我们将在第一时间处理,谢谢!
?